大連鎖跨省合為貴
大型連鎖藥店正在對(duì)中小型連鎖實(shí)行圍剿。一方面，大型連鎖藥店逐漸放緩直營(yíng)擴(kuò)張步伐，更追求企業(yè)發(fā)展的管理能力，從過去“規(guī)模擴(kuò)張帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展”向“提升效率帶動(dòng)增長(zhǎng)”的模式轉(zhuǎn)變，學(xué)習(xí)科學(xué)和前瞻性的品類規(guī)劃能力，增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)能力等，通過跨區(qū)域結(jié)盟強(qiáng)力推動(dòng)某品類迅速上量。由大連鎖發(fā)起的分銷聯(lián)盟或許對(duì)中小連鎖加盟商的吸引力會(huì)更強(qiáng)，從而推動(dòng)相關(guān)地區(qū)連鎖藥店的變局。
另一方面，大型連鎖藥店以區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)深耕為目的的并購(gòu)行為也在開展，盡管溢價(jià)較高，但優(yōu)質(zhì)小連鎖仍是大連鎖喜愛的目標(biāo)，大連鎖考慮并購(gòu)標(biāo)的的前提條件不僅是被并購(gòu)者是否優(yōu)秀，還更重視并購(gòu)后對(duì)公司局部競(jìng)爭(zhēng)帶來的效率提升等。
大連鎖聯(lián)盟
當(dāng)前，醫(yī)藥零售業(yè)正處于變革的拐點(diǎn)階段，零售業(yè)態(tài)會(huì)在接下來的數(shù)年內(nèi)發(fā)生較大改革，以大連鎖和中小連鎖為主體，向上結(jié)盟、向下深入的雙向發(fā)展趨勢(shì)逐漸明晰。在醫(yī)藥零售行業(yè)增長(zhǎng)持續(xù)放緩，藥店聯(lián)盟化趨勢(shì)越來越明顯的當(dāng)下，不僅區(qū)域性藥店聯(lián)盟遍地開花，中小藥店“抱團(tuán)”越來越緊，專業(yè)聯(lián)盟試水，大連鎖也開始走上了聯(lián)盟的道路。
2014年一季度，海王星辰CEO對(duì)外透露，2014年海王星辰的一步重要落子將是跨區(qū)域聯(lián)合強(qiáng)勢(shì)連鎖藥店企業(yè)，通過聯(lián)盟模式，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)商品的全國(guó)分銷。
據(jù)悉，海王星辰計(jì)劃于2014年建立全國(guó)性的藥店采購(gòu)分銷體系，做優(yōu)勢(shì)商品的全國(guó)分銷，將海王星辰獨(dú)家商品分銷到門店目前不覆蓋的區(qū)域，商品以藥品和保健品為主，客戶首選當(dāng)?shù)刭Y質(zhì)良好的連鎖藥店企業(yè)，采取售價(jià)保護(hù)政策，除了提供高性價(jià)比的商品，還向盟友提供培訓(xùn)等軟性支持。
海王星辰方面認(rèn)為，與行業(yè)先進(jìn)企業(yè)合作，分享優(yōu)勢(shì)資源，將成為零售藥店快速進(jìn)化、做大做強(qiáng)的最有效路徑。極致品類和超級(jí)服務(wù)體驗(yàn)的打造需要行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)引領(lǐng)，規(guī)模、資金、技術(shù)、人才一樣都不能少。同時(shí)由于藥品零售行業(yè)成本高企，大企業(yè)并購(gòu)的溢價(jià)空間越來越小，并購(gòu)已非行業(yè)進(jìn)化的最佳方式。未來，跨地域的企業(yè)間合作將代替單純并購(gòu)，成為推動(dòng)行業(yè)發(fā)展進(jìn)步的更有效和務(wù)實(shí)的模式，必將成為中小連鎖企業(yè)快速成長(zhǎng)的加速器。
海王星辰CEO在談到這種分銷聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)時(shí)認(rèn)為，對(duì)于總體規(guī)模較小、但有一定局部地域優(yōu)勢(shì)的中小連鎖來說，積極與行業(yè)中擁有先進(jìn)資源的大企業(yè)合作，建立跨地區(qū)聯(lián)盟，系統(tǒng)地引進(jìn)和分享先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)技術(shù)和品類資源，將成為企業(yè)做強(qiáng)的最有效路徑。
增強(qiáng)品類推動(dòng)力
海王星辰的發(fā)展史在零售業(yè)相當(dāng)經(jīng)典，它是最先向品牌藥及品牌廠商發(fā)起挑戰(zhàn)的零售企業(yè)之一，2005年前后下架大量外資OTC產(chǎn)品及本土廣告產(chǎn)品，自主品牌大量上架，形成終端攔截。隨后數(shù)年，國(guó)內(nèi)大連鎖紛紛效仿。盡管這兩年海王星辰重新上架品牌產(chǎn)品，貼牌模式告一段落，但國(guó)內(nèi)不少連鎖仍以貼牌高毛利產(chǎn)品為盈利方式。
顯然，海王星辰在2014年祭出“求聯(lián)盟”的大招，目的仍是旗下953種自有品牌產(chǎn)品組合的推廣。毫無疑問，海王星辰作為國(guó)內(nèi)少數(shù)全國(guó)性連鎖藥店的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有建立全國(guó)性藥店采購(gòu)分銷體系聯(lián)盟的實(shí)力。并且相對(duì)于參與聯(lián)盟的企業(yè)來說，當(dāng)下大部分聯(lián)盟多以產(chǎn)品和服務(wù)為紐帶，主要目的是通過集中采購(gòu)、大批量訂貨，增加議價(jià)能力，降低產(chǎn)品采購(gòu)價(jià)格，但這些聯(lián)盟實(shí)際的集采能力十分弱，很多聯(lián)盟成員同時(shí)為多個(gè)聯(lián)盟的會(huì)員，實(shí)際意義往往不大。
而海王星辰旗下藥品和保健品在商品組合、產(chǎn)品定位和供應(yīng)價(jià)格上，本就是為大連鎖定制，對(duì)中小連鎖加盟的吸引力或許會(huì)更大。
如果這一模式得以發(fā)展，國(guó)內(nèi)如老百姓、大參林等大連鎖很快也能夠效仿發(fā)展，畢竟這些連鎖企業(yè)目前也有較好的生產(chǎn)供應(yīng)能力。而換一種思路，國(guó)內(nèi)這些不同區(qū)域有極深耕耘能力的大連鎖如果彼此也形成類似聯(lián)盟，對(duì)具體品類的推動(dòng)力將更大。
并購(gòu)之勢(shì)不減
有意思的是，盡管業(yè)界巨頭紛紛表態(tài)，零售藥店已經(jīng)過了快速擴(kuò)張的規(guī)模成長(zhǎng)階段，并認(rèn)為當(dāng)下的并購(gòu)溢價(jià)已經(jīng)太高，然而在細(xì)分區(qū)域內(nèi)，老大們對(duì)優(yōu)質(zhì)中小連鎖藥店的并購(gòu)仍樂此不彼。
2013年，山東立健醫(yī)藥城連鎖在當(dāng)年8月完成了對(duì)濟(jì)南神農(nóng)大藥店、泉城大藥店的全資收購(gòu)，在濟(jì)南開設(shè)的門店增至60家，形成與濟(jì)南漱玉平民和山東燕喜堂割據(jù)而治的局面。同年10月，益豐大藥房全資并購(gòu)上海新寶豐大藥房，一躍成為上海經(jīng)濟(jì)藥房中網(wǎng)點(diǎn)最多、銷售規(guī)模最大的經(jīng)濟(jì)藥房連鎖企業(yè)。隨后，康德樂收購(gòu)百濟(jì)新特藥房，南京醫(yī)藥產(chǎn)權(quán)置換聯(lián)姻聯(lián)合博姿等等，大連鎖在區(qū)域市場(chǎng)的并購(gòu)火力仍然強(qiáng)勁。
實(shí)際上，大連鎖當(dāng)下考慮的并購(gòu)整合與此前相對(duì)簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)張有所不同。近年來，大連鎖的經(jīng)營(yíng)思路發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)在重視內(nèi)生性的效率提升，從產(chǎn)品組合、產(chǎn)品開發(fā)、門店管理等細(xì)節(jié)入手，提升門店的經(jīng)營(yíng)效率，占領(lǐng)區(qū)域市場(chǎng)后快速實(shí)現(xiàn)精耕細(xì)作而不是繼續(xù)規(guī)模擴(kuò)張。這些經(jīng)營(yíng)思路的轉(zhuǎn)變，要求并購(gòu)還需具有提升公司盈利能力和經(jīng)營(yíng)效率、降低經(jīng)營(yíng)成本、凸顯規(guī)模效應(yīng)和企業(yè)信譽(yù)等綜合影響。
向來低調(diào)的大參林2013年并購(gòu)了將近300家門店，老板柯云峰在公司周年慶典上表示，按照過去10年大參林的發(fā)展速度，未來10年大參林?jǐn)U張到10000家店完全有可能。毫無疑問，依靠直營(yíng)開店并不現(xiàn)實(shí)，因此2014年，在廣西、福建等大參林深耕的市場(chǎng)仍會(huì)考慮并購(gòu)這一發(fā)展策略，前提是并購(gòu)標(biāo)的必須優(yōu)質(zhì)，且符合大參林的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
從行業(yè)整體來看，藥品零售市場(chǎng)規(guī)�；⒓s化的特點(diǎn)將越發(fā)明顯，但單體藥店或小連鎖在某些區(qū)域市場(chǎng)中表現(xiàn)出更多的優(yōu)勢(shì)，如資金投入少、經(jīng)營(yíng)方式靈活、進(jìn)貨渠道短、價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯等等，使其在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)生性競(jìng)爭(zhēng)而遭遇大量淘汰，尤其是聯(lián)盟的存在，讓單體藥店和中小連鎖有了更好的成長(zhǎng)空間。
但是，依照相關(guān)規(guī)劃綱要，“十二五”期間實(shí)現(xiàn)藥品零售連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)年銷售額占藥品零售企業(yè)銷售總額60%以上，連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到2/3以上，藥品零售行業(yè)的規(guī)�；⒓s化經(jīng)營(yíng)是未來行業(yè)的主導(dǎo)方向，實(shí)現(xiàn)連鎖集中度大幅度提升的最現(xiàn)實(shí)方式是大型連鎖企業(yè)的發(fā)力整合。（本報(bào)記者 楊俊堅(jiān)）
中小藥店糾偏“抱團(tuán)”
隨著新醫(yī)改的進(jìn)一步推進(jìn)，藥品零售行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境面臨挑戰(zhàn)，新版GSP標(biāo)準(zhǔn)的制定又對(duì)零售行業(yè)提出了更高的要求。與此同時(shí)，大連鎖發(fā)起了更高層次的圈地運(yùn)動(dòng)，區(qū)域經(jīng)營(yíng)更為細(xì)膩，單體藥店及中小連鎖藥店盡管市場(chǎng)適應(yīng)能力更強(qiáng)，但面臨的挑戰(zhàn)和壓力日益嚴(yán)峻。
我國(guó)零售行業(yè)百?gòu)?qiáng)連鎖集中度仍然較低，單體藥店占比超過60%，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和行業(yè)政策環(huán)境促使這些藥店轉(zhuǎn)型欲望大增。近年來，一些單體藥店店主和中小連鎖老板對(duì)藥店聯(lián)盟的渴望增大，希望憑借聯(lián)盟集體采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、采購(gòu)價(jià)格等多方面縮小與大連鎖的差距，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
值得關(guān)注的是，盡管數(shù)年來全國(guó)大大小小的藥店聯(lián)盟成立了數(shù)百個(gè)，并都號(hào)稱在當(dāng)?shù)負(fù)碛芯薮蟮挠绊懥�，但�?jù)記者了解，實(shí)際上真正能夠?qū)崿F(xiàn)平臺(tái)操作、利益分成和差異化競(jìng)爭(zhēng)的聯(lián)盟屈指可數(shù)，更多聯(lián)盟進(jìn)入僵尸狀態(tài)，聯(lián)盟依舊松散。
鑒于此，不少業(yè)內(nèi)人士建議，現(xiàn)有聯(lián)盟應(yīng)當(dāng)重新定位，作為平臺(tái)運(yùn)營(yíng)者，在成員間、工商間溝通和交流之余，要以工商雙贏為目標(biāo)，為會(huì)員單位提供優(yōu)質(zhì)、合適的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)、管理資源共享、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流等涉及經(jīng)營(yíng)管理各方面的深度合作。
單體藥店圖存
2009年版基藥目錄及基藥制度執(zhí)行以來，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)及社區(qū)診所等配備并零差率銷售基本藥物，給零售藥店帶來了前所未有的壓力，單體藥店憑借自身的靈活性、對(duì)利潤(rùn)要求更低，較之連鎖藥店所能承受的壓力更大。
但去年新版GSP認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)頒布以來，單體藥店相對(duì)瀟灑的日子或一去不返。按照新版GSP要求，流通企業(yè)和零售藥店必須在信息化、庫(kù)存和設(shè)備等方面達(dá)到較高標(biāo)準(zhǔn);藥店必須配備執(zhí)業(yè)藥師(中藥、西藥各1名)，在全國(guó)僅有13.5萬名執(zhí)業(yè)藥師、而藥店超過43萬家的巨大缺口下，供需矛盾突出。此外，即便是單體藥店，今后在財(cái)務(wù)、票據(jù)等方面也要求全面規(guī)范化經(jīng)營(yíng)。
方方面面的調(diào)整，使單體藥店在硬件投入、人才投入以及財(cái)務(wù)成本等多方面支出大幅提高，單體藥店的抗風(fēng)險(xiǎn)能力大為降低。據(jù)悉，當(dāng)前我國(guó)單體藥店超過26萬家，占全部藥店數(shù)量超過60%，有分析人士估算，在2016年6月1日新版GSP認(rèn)證大限之前，或許有7萬~8萬家單體藥店因?yàn)闊o法通過認(rèn)證而被淘汰。
另外，單體藥店采購(gòu)實(shí)力更弱、采購(gòu)成本更大，過去一些貼牌或小廠家生產(chǎn)的價(jià)格較低的藥品逐漸受到消費(fèi)者抵制，加之品牌廠家與單體藥店合作意愿不強(qiáng)等原因的綜合作用，導(dǎo)致其在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)越來越低。同時(shí)如廣東大參林、老百姓等區(qū)域或全國(guó)強(qiáng)勢(shì)連鎖近年紛紛改變策略，做精做深省外區(qū)域市場(chǎng)，強(qiáng)勢(shì)連鎖在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)中對(duì)單體藥店的生存發(fā)展構(gòu)成的壓力越來越大。
綜上所述，單體藥店成立藥店聯(lián)盟或加入藥店聯(lián)盟的意愿在快速提升，最直接的動(dòng)力是希望通過聯(lián)盟商品集中采購(gòu)、培訓(xùn)服務(wù)的方式，獲得與上游供貨商在采購(gòu)談判中與大連鎖一樣的各方面優(yōu)勢(shì)。據(jù)悉，部分藥品通過聯(lián)盟集體談判采購(gòu)之后，采購(gòu)成本大致可以降低10%~15%，終端價(jià)格也可以下降3%~6%，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成本和管理成本下降。
有關(guān)資料顯示，主要覆蓋廣東、廣西的金百合單體藥店聯(lián)盟，浙江中藥盟單體藥店聯(lián)盟等較有影響力的單體藥店聯(lián)盟近兩年成員快速壯大，同時(shí)安徽、湖南、江西、山西等省也紛紛牽頭組織成立單體藥店聯(lián)盟，近兩年內(nèi)，單體藥店加入聯(lián)盟數(shù)量激增6萬家以上。
中小連鎖求利
值得注意的是，除了單體藥店希望轉(zhuǎn)變生存模式，一批中小型連鎖藥店也在積極籌劃改變經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。
相對(duì)于單體藥店，中小型連鎖的綜合競(jìng)爭(zhēng)力量更強(qiáng)，但受大連鎖壓制、外部政策和市場(chǎng)環(huán)境改變帶來的調(diào)整更大，在新醫(yī)改、社區(qū)零差率等政策影響下，中小連鎖藥店也缺乏與醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的議價(jià)能力，經(jīng)營(yíng)一度陷入困境。
面對(duì)政策和市場(chǎng)的雙重影響，藥店聯(lián)盟成為眾多中小連鎖藥店抗風(fēng)險(xiǎn)、迎發(fā)展的一種選擇，改變利潤(rùn)率偏低的局面是各省藥店聯(lián)盟成立的初衷。中小連鎖藥店是最早加入藥店聯(lián)盟或被聯(lián)盟看重的主體。一些省級(jí)藥店聯(lián)盟在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、整合渠道、議價(jià)能力、協(xié)同發(fā)展方面體現(xiàn)了規(guī)模發(fā)展優(yōu)勢(shì)，甚至一些聯(lián)盟內(nèi)的小型連鎖藥店開始挑戰(zhàn)大型連鎖藥店的市場(chǎng)地位。
但是，近5年來，中國(guó)各類大大小小的區(qū)域或省級(jí)聯(lián)盟成立了數(shù)百個(gè)，數(shù)年下來，真正仍有實(shí)際運(yùn)作的聯(lián)盟僅有小部分�？陀^情況是，聯(lián)盟具有最大凝聚力的聯(lián)合采購(gòu)難以落到實(shí)處，具體包括無法與一線品牌藥企談判，或品種的談判不徹底，無法獲得廠家在獨(dú)特劑型品種或更低采購(gòu)價(jià)格等方面的支持，聯(lián)盟聯(lián)合采購(gòu)利益共享、實(shí)現(xiàn)采購(gòu)品種和價(jià)格差異化的優(yōu)勢(shì)沒有得到很好的發(fā)揮，同時(shí)在挖掘和引進(jìn)多元化產(chǎn)品及銷售模式上缺乏創(chuàng)新能力，品種結(jié)構(gòu)難以實(shí)現(xiàn)差異化。
藥店聯(lián)盟成立伊始，不少藥店就是沖著聯(lián)采分銷、共同配送能發(fā)揮規(guī)模采購(gòu)效益的優(yōu)勢(shì)而來，但是由于上述需求無法得到較好滿足，當(dāng)前很多藥店聯(lián)盟出現(xiàn)談判團(tuán)購(gòu)的產(chǎn)品聯(lián)盟成員興趣不大，聯(lián)盟統(tǒng)一采購(gòu)品種結(jié)構(gòu)和需求定位不清晰，無法形成統(tǒng)一的對(duì)外品牌，各種內(nèi)部資源整合梳理得不到很好推進(jìn)，聯(lián)盟經(jīng)營(yíng)運(yùn)作受到挑戰(zhàn)，聯(lián)盟所承諾的管理、培訓(xùn)等輸出難以為繼，無法形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，如高層MBA班、店長(zhǎng)培訓(xùn)班、員工訓(xùn)練營(yíng)等活動(dòng)效果收效甚微。（本報(bào)記者 楊俊堅(jiān)）
觀察
三招激活藥店聯(lián)盟
總體來看，至今仍然相對(duì)活躍的金百合、特格爾等聯(lián)盟，基本在會(huì)員管理、品種管理和品牌打造等方面形成了較好模式。比如，內(nèi)部進(jìn)行整合與調(diào)整，對(duì)不積極參與活動(dòng)、不參加聯(lián)盟會(huì)議、不執(zhí)行聯(lián)盟決議的無效會(huì)員進(jìn)行勸退，將更多精力放在對(duì)積極成員更大力度的支持，強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)調(diào)體系，提升服務(wù)能力。另外，特格爾2012年重新梳理的“特格爾品牌產(chǎn)品”體系，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品品類、價(jià)格和劑型等零售競(jìng)爭(zhēng)核心要求都具有明顯的差異化，形成特格爾聯(lián)盟的統(tǒng)一品牌。
有分析人士針對(duì)藥店聯(lián)盟當(dāng)下的各類問題提出建議：一是理清聯(lián)盟及會(huì)員的定位，成為咨詢、培訓(xùn)等服務(wù)提供平臺(tái)，提升管理理念和水平，提供管理咨詢輸出服務(wù)、系列高水平的培訓(xùn)，促使會(huì)員增強(qiáng)對(duì)聯(lián)盟的依賴性;二是為成員發(fā)展構(gòu)建差異化優(yōu)勢(shì)，具體包括品類差異化，如獨(dú)家品類、獨(dú)家廠家、獨(dú)家規(guī)格等，同時(shí)強(qiáng)化統(tǒng)一品牌輸出;三是維護(hù)上下游工商關(guān)系，與上游供應(yīng)商聯(lián)手“打仗”，避免重點(diǎn)廠商發(fā)展策略沖突，以獲得更多的廠家資源支持
